Nous avons pratiquement tous dĂ©jĂ eu Ă accomplir des tâches s’apparentant Ă la gestion de projet – Ă©tablissement d’un budget, gestion du temps ou rĂ©˛ő´Ç±ôłÜłŮľ±´Ç˛Ô de conflits –, mais cette ełć±čĂ©°ůľ±±đ˛Ôł¦±đ n’est pas suffisante pour faire de nous des gestionnaires de projet professionnels. Par ailleurs, comme les employeurs veulent s’assurer que leurs gestionnaires de projet possèdent les compĂ©tences requises pour faire face Ă toute Ă©ventualitĂ©, ils accordent de plus en plus d’importance Ă la certification professionnelle.
Il existe plusieurs méthodes de gestion de projet distinctes, telles que et (ou méthode « en cascade »),mais dans le monde des affaires en pleine ébullition d’aujourd’hui, c’est la méthode agile qui est privilégiée. Cette approche repose avant tout sur la confiance, la souplesse, l’autonomisation et le travail d’équipe. Mais en quoi cela consiste-t-il exactement?
Qu’est-ce que la gestion de projet agile?
Il s’agit d’une méthode de gestion de projet révolutionnaire caractérisée par une démarche itérative et incrémentale. En d’autres termes, les projets agiles sont construits lentement, étape par étape. Dans la gestion de projet traditionnelle, on attend généralement d’avoir exécuté l’ensemble des étapes d’un projet avant de soumettre le produit final au client. Avec l’approche agile, les clients peuvent évaluer la qualité du projet en cours de réalisation et intervenir pour rectifier le tir au besoin. Ainsi, il risque moins d’y avoir des disparités entre les attentes des clients et le produit final. La gestion de projet traditionnelle est souvent très rigide, et toute modification au plan initial peut poser un casse-tête. Les projets agiles sont généralement beaucoup plus souples, collaboratifs et interactifs, et la plupart des changements ajoutent de la valeur aux projets.
Pourquoi est-elle aussi populaire?
C’est dans la seconde moitié des années 1980 et au cours des années 1990 que la méthode agile a pris forme. À l’époque, les méthodes traditionnelles de planification en amont étaient encore pertinentes, mais l’essor des réseaux de télécommunications et de l’innovation technologique est venu tout bouleverser. Imaginez ceci : vous êtes gestionnaire de projet, votre projet est bien ficelé et la réalisation est en cours. D’un seul coup, l’environnement technologique change et vous devez tout recommencer à zéro. Vous lancez la mise en œuvre de votre nouveau plan, et une autre innovation vous force à tout interrompre encore une fois… et ainsi de suite. On s’est donc mis en quête d’une méthode de gestion de projet plus efficace et mieux adaptée aux nouvelles réalités en testant de nouvelles techniques de mise en œuvre de solutions plus rapides et plus efficientes. C’est ainsi qu’agile, approche basée sur la « gestion sans gaspillage » (lean management), l’efficience et l’efficacité, a vu le jour.
La révolution numérique qui a commencé dans les années 1980 s’est accélérée au fil des ans. Aussi, pour rester en phase avec la demande, les entreprises doivent aujourd’hui repenser tout leur modèle d’affaires. Le succès d’agile s’explique en grande partie par ses caractéristiques adaptées à un environnement technologique en constante mutation et à la mise en place de solutions plus rapides et allégées. Les entreprises n’adhérant pas à la méthodologie agile risquent de se laisser dépasser, alors que d’autres, comme Uber et Airbnb, font preuve d’une grande souplesse en offrant des solutions réellement adaptées aux besoins des clients, et ce, à meilleur prix, plus rapidement et avec une plus grande efficacité.
Agile : caractéristiques et avantages
L’approche agile procure de nombreux avantages. La dernière édition de l’excellent rapport , fait état de 12 ou 13 avantages importants. Parmi les plus pertinents pour les entreprises figure la capacité à gérer des priorités changeantes et à élaborer des mécanismes qui transformeront un changement potentiellement négatif en avantage concurrentiel. Autre avantage considérable : la transparence. Les processus et l’avancement du projet sont décrits de façon claire, ce qui favorise un travail d’équipe efficace. Cette méthode lève les obstacles entre les processus d’affaires et la technologie, ou entre les besoins et la façon de les combler, alors que la gestion de projet traditionnelle y verrait une opposition naturelle. Avec agile, ces deux aspects doivent aller de pair pour que le projet soit un succès. Une communication efficace et fréquente apporte également son lot de retombées positives, comme la réduction du délai de mise en marché et l’amélioration de la productivité des équipes.
Il ne faut pas oublier un autre avantage de premier plan, souvent fort sous-estimé : les équipes ont plus de plaisir à travailler dans un environnement agile. Dans les structures de gestion traditionnelles, quelques dirigeants disent aux autres quoi faire, alors que dans un environnement agile, les décisions sont prises en équipe. L’autonomisation est essentielle à cette approche. Par conséquent, les entreprises qui ont adopté cette méthode ont plus de facilité à recruter et à retenir les talents – les candidats savent qu’ils y trouveront davantage de reconnaissance et de soutien – que les entreprises traditionnelles.
Faits méconnus et idées fausses au sujet de la méthode agile
Souvent, on pense que la gestion de projet traditionnelle et la méthode agile se font concurrence. En fait, ce n’est pas du tout le cas. Peu de gens savent que les deux méthodologies peuvent cohabiter dans une même organisation. De fait, dans un environnement de travail où les exigences et les processus de travail ne changent pas, rien ne sert de réinventer la roue. Il s’agit d’un environnement dit « prédictif », et c’est précisément dans ce contexte que l’approche traditionnelle en cascade est la plus appropriée. Il faut savoir que la méthode agile ne convient pas à tous les projets. Ce sont les secteurs où les technologies risquent de changer et où les innovations se succéderont qui profiteront le plus de cette méthode. En optant pour des approches prédictives traditionnelles dans ce genre de contexte, on risque de passer son temps à planifier, ce qui n’est ni efficace ni rentable. Plus souple et plus fluide, l’approche agile convient mieux à ce genre de situation.
Autre idée reçue : comme agile est une méthode souple, les gestionnaires de projet n’ont pas besoin de planifier en amont. C’est totalement faux! Il faut faire autant de planification, si ce n’est plus, mais différemment. Avec la méthode en cascade, on fait beaucoup de planification en amont, en espérant que tout se déroulera comme prévu. L’approche agile, quant à elle, requiert une planification en amont minimale – juste ce qu’il faut pour mettre le projet en branle –, à laquelle viendront s’ajouter les données empiriques recueillies au fur et à mesure. On pourra ainsi modifier progressivement le plan en cours de projet, et autant de fois que nécessaire. On dispose toujours d’une feuille de route et d’une vision à long terme, mais on est réaliste et on reconnaît qu’au début d’un projet, on n’a absolument aucune idée de ce qui se passera dans 18 mois. Ainsi, tous les intervenants peuvent vérifier régulièrement le produit, s’assurer qu’il est conforme à leur vision ainsi qu’apporter des changements et des innovations en cours de projet, ce qui constitue toujours un avantage concurrentiel.
Dans quels secteurs d’activité cette approche est-elle la plus appropriée? Quelles industries gagneraient à l’adopter?
C’est dans le secteur du logiciel que tout a commencé. Ce dernier a connu un tel essor qu’il a fallu mettre en place une approche agile. C’est donc la première industrie à en avoir vraiment bénéficié. Cependant, depuis la révolution numérique, même les entreprises dont l’activité principale n’est pas la conception de logiciels possèdent un service des technologies de l’information qui s’occupe du marketing numérique et répond aux autres besoins informatiques. De nombreuses entreprises figurant au classement Fortune 500 utilisent l’approche agile.
Une entreprise montréalaise pour laquelle j’ai travaillé a lancé un nouveau yogourt à l’échelle du pays. Est-ce que je suis un expert en yogourt? Non, pas du tout. Ces produits ont-ils un lien avec la conception logicielle? Non, absolument aucun. Dans ce secteur, il faut généralement trois ans pour lancer cinq nouveaux produits. Avec l’approche agile, en l’espace de 18 mois, ce sont 57 nouveaux produits qui ont vu le jour. Pour survivre et garder leur part du gâteau à l’heure du numérique, les entreprises ont tout intérêt à adopter un mode de gestion agile. Même dans un secteur qui semble très stable, un peu d’agilité peut se révéler fort utile.
Gestionnaire de projet agile : compétences clés
Dans la plupart des projets, c’est le gestionnaire de projet (GP) qui décide : il donne des directives et les membres de l’équipe les exécutent. Il s’agit d’une approche très hiérarchique. L’environnement agile renverse ces rapports et fait appel au « leadership attentif », aussi appelé « leadership au service des autres », qui confère au gestionnaire de projet agile un rôle de guide et de soutien pour les membres de son équipe. Les fondements de la méthode agile sont désignés par les acronymes anglais SERVE et GUIDE, dont chaque lettre évoque une caractéristique clé :
(S) pour Selflessness (altruisme, en français) : Un bon GP agile doit faire preuve d’humilité et faire passer les besoins des autres avant son propre travail, et ce, dans l’intérêt du projet.
(E) pour Empowerment (autonomisation, en français) : Le GP doit aider les membres de son équipe à devenir autonomes et créer un environnement dans lequel ils pourront apprendre de leurs erreurs et s’améliorer.
(R) pour RĂ©˛ő´Ç±ôłÜłŮľ±´Ç˛Ô : Le GP doit dĂ©celer les obstacles Ă la productivitĂ© de son Ă©quipe – tant du point de vue humain que technique. Son rĂ´le n’est pas de rĂ©soudre les problèmes, mais plutĂ´t de donner des pistes de solution.
(V) pour Vision : Tout projet doit avoir des objectifs généraux. Le GP doit les faire connaître aux membres de son équipe et s’assurer que ces derniers les respectent.
(E) pour Encouragements : Tel un meneur de claque, le GP doit inspirer et motiver ses troupes quand le moral est bas.
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Le second acronyme, SERVE, Ă©voque les principes suivants :
(G) pour Guardianship (protection, en français) : La composition des équipes change constamment; on perd des éléments, on en gagne et les distractions sont nombreuses. Un bon GP agile doit protéger son équipe et l’aider à maintenir le cap sur les objectifs du projet.
(U) pour Understanding (compréhension, en français) : Le GP doit être à l’écoute et faire preuve d’une certaine empathie. La nature nous a dotés d’une bouche et de deux oreilles. Aussi, nous devrions consacrer deux fois plus de temps à l’écoute qu’aux discours. Nous sommes tous dans le même bateau, en route vers la même destination, et il faut en prendre conscience.
(I) pour Influence: Le GP doit faciliter la prise de décisions liées au projet, tant au sein de son équipe qu’auprès des autres parties prenantes.
(D) pour ¶ŮĂ©veloppement : Le GP doit fournir aux membres de son Ă©quipe des rĂ©troactions constructives, des formations, du mentorat et des pistes d’amĂ©lioration continue de sorte qu’ils puissent acquĂ©rir de nouvelles connaissances et compĂ©tences, et monter les Ă©chelons.
(E) pour Ełć±čĂ©°ůľ±±đ˛Ôł¦±đ: Le GP doit faire profiter les membres de son Ă©quipe de son ełć±čĂ©°ůľ±±đ˛Ôł¦±đ. Il n’existe pas de solution universelle Ă tous les problèmes. Un bon gestionnaire de projet se sert de ses ełć±čĂ©°ůľ±±đ˛Ôł¦±đs pour aider ses collaborateurs Ă trouver des solutions.
Agile est plus qu’un outil de gestion de projet pour les entreprises : c’est une compétence qui s’applique à toutes sortes de situations de la vie quotidienne – de l’instruction à domicile, à la gestion des tâches ménagères, en passant par l’organisation de mariages – et dont nous pouvons tous nous servir pour organiser notre vie personnelle et professionnelle.
¶ŮĂ©couvrez Ă votre rythme les principes de base de la de gestion de projet agile et prĂ©parez-vous Ă la certification PMI‑ACP grâce Ă la formation en ligne Gestion de projet agile : pratique et certification de l’École d’éducation permanente de McGill.